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数据驱动 激发活力
超高压公司探索人力资源数字化促三项制度改革落地

信息来源:威尼斯人在线登录报  发布时间2021-11-23

  超高压公司贵阳局的工作人员利用停电检修开展线路技能大练兵和补课明责现场考评。 彭超 摄

 

  今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年,深化三项制度改革是全面深化国有企业改革的重要内容、关键环节和亟需突破的切口。全方位、深层次、因时因势推进三项制度改革迫在眉睫。人力资源管理需要在这一场改革中,从根本上、系统上、长期上着眼,立足新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展模式,成为内生活力的有力激发者。随着数据时代的到来,人力资源数字化将借助海量数据进行采集并进行规范化、标准化、智能化处理,驱动管理体系优化,提升生产和管理水平,达到以数据为驱动,带动人力资源管理在战略、组织、流程、绩效方面形成良好的循环机制,提升人力资源运营效率。

  超高压公司以贵阳局为试点,基于日常工作和管理产生的数据流,通过科学的数理分析,构建了一套“1+2+N”(一个数字化理念,两大块前沿理论和技术算法,N种应用场景)人力资源数字化体系,用于分析和解决现有人力资源管理问题的指标和算法,从人员招聘、竞聘选拔、配置、相对优劣势、绩效薪酬等方面制定相应的执行标准和可行性指标,系统地支持三项制度改革“岗位‘能上能下’、人员‘能进能出’、收入‘能增能减’”要求的落地。

  以终为始,构建效果导向用人机制

  超高压公司人力资源数字化管理在深化市场化用工、拓宽选人用人视野、提升进人质量方面有效地落实了三项制度改革对人才的市场化要求。一方面,通过对各岗位表现优秀员工的聚类分析,深入挖掘该群体的专业、工作经历、司龄、专业技术等级、技能等级等各维度人才标签共性,归纳总结提炼后作为绩优人员共同的标签特征。进而以此特征为标准,倒推人员招聘的标准并持续反馈优化迭代,真正实现“能进者”基本都是能实现人岗匹配和人事相宜的“优秀者”,促进了招聘的科学性,提升了招聘的效度和信度。

  另一方面,超高压公司运用科学的数理统计技术,分析制定内部公开透明客观公平的竞聘选拔标准,激发各岗位员工的竞聘上岗积极性。通过以业绩为评价主体,其他方面素质为补充的方式,赋予各因素相对权重,进而计算最后的总体评价得分作为评选依据,切实落实“效果用人”的市场化用人机制。综合以高绩效员工的素质特征为主要参考的招聘标准和以高绩效为主的内部选拔标准,双线并行,以终为始,持续促进内外部选聘竞聘机制的深入推进。

  今年6月,超高压公司据此展开了一次自建立以来最大规模的、岗位最多的管理人员公开竞聘,来自各基层局100多人参与近20个岗位竞争,最热的岗位有近20人。通过充分运用科学的数理统计开展岗位竞聘,激发了人才效能,有效落实了“科学规范的标准+公平公正的竞争”的人才竞聘理念,以点带面地促进了三项制度改革的落地实施。

  动态配置,优化结构激发内生活力

  三项制度改革既是增量的改革,更是存量的改革,要求将资源富集到创造价值上,确:酶钟迷诘度猩。改革行动方案实施以来,超高压公司一直致力于通过人力资源数字化分析,优化人员配置,建立“班组员工量化管理大数据分析模型”开展一线生产班组任期制及竞争性选拔。一方面基于实际工作中产生的工作时长、工作内容等数据,分析各岗位员工的工作饱和度和工作结构,再结合各岗位配置数据,从数量、质量、结构等维度计算素质当量、配置率,采用“指标分析+实地验证”的方式,开展数据分析和深入一线展开调研,综合考察了解一线班组长工作情况和岗位配置的指标,判断各岗位的人员配置情况及其合理性。另一方面,使用工作效率和工作完成质量双因素评价矩阵,结合进一步的“笔试+综合测评”的方式,通过模型指标评估相对能力后,构建同类工作任务员工间的相对优劣势指标。最后,通过上述多项指标全面评估岗位配置现状及问题,结合改革要求及人员相对优劣势等因素,有针对性地调整人员配置,实现“能者上、庸者下、劣者汰”,在保持队伍稳定的同时兼顾到流动性,不断动态优化人力资源结构,增加队伍活力,促进人才效能、资源效用最大化配置。

  以效定薪,搭建绩效驱动分配机制

  绩效管理方面,超高压公司响应三项制度改革的要求,突出按业绩贡献决定薪酬、深化全员绩效考核、向一线关键岗位苦脏险累岗位倾斜等核心因素。该公司采用数字化技术,基于班组员工的日常工作数据信息,深入挖掘员工绩效数据价值,通过统计个人和班组当期绩效、历史绩效趋势、绩效工资变化趋势等,交叉对比分析各员工间、各班组间、各站所间的总结分、平均积分、绩效得分等指标,对绩效管理全链条进行大数据分析,覆盖包括基层管理人员在内的所有人员,并以此设计绩效等级评定标准和绩效工资分配模型。以绩效积分主导绩效工资分配的方式计算各员工的加权绩效工资,形成规范统一公平的薪酬绩效内部分配管理机制,实现“多劳者多得、埋头者出头、实干者实惠、吃苦者吃香”,合理拉开同层级收入差距,有效杜绝平均主义,激励效果逐步凸显。

  班组量化绩效管理是超高压公司落实三项制度改革“以效定薪”的有力实践,一线班组是超高压公司业务最核心、人数最多的一级组织单元,以班组员工为改革切入点,不但为改革行动找到了有力的突破口,促进改革的有效落地,而且阻力最小、见效更快、可复制可推广性更强。尤其在薪酬分配方面,通过薪酬分配与绩效积分挂钩,绩效积分与工作任务的劳动量及价值挂钩的方式驱动“以业绩获取绩效,以绩效决定分配”的量化绩效积分模式,从而实现以员工自身能力及业绩水平拉开收入差距的目的。实践以来,月度绩效工资量化兑现比例均在50%以上,部分单位已达到100%,工资变动增减幅度达到20%,大大激发了员工关注自身业绩、提升自身能力素质的动力。部分班组一线员工表示:“以前做多做少都一样,做事情没有动力,都是领导要我学要我干,现在有了新的绩效管理制度,多劳多得,自己也更加愿意主动学主动干了。”

  着眼当下,面向未来,三项制度改革蹄疾步稳奋勇前进,这对超高压公司人力资源管理提出了更高的要求和更艰巨的挑战。新发展阶段人力资源管理需要依托数字化技术更深层次、更进一步地促进管理理念、机制、职能与公司改革发展战略的深度融合,通过不断优化迭代底层算法和逻辑,持续激发系统运转活力。不仅要夯实“效果决定用人、效率决定用工、效益决定薪酬”的市场化运行机制和要求,还要促进公司内外部资源协同发力、各个层面相得益彰,保障公司改革发展的全面性、系统性,从而形成持续的创新优势、发展优势。 (江洋 谢颖)

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